人抗拒变革的十大原因
只有当团队的成员愿意改变,公司的变革才可能成功。只有当变革能连结到员工每天的工作,变革才有可能发生。主管该如何激发员工拥抱变革?个人该如何建立新的行为习惯,成功改变?
抗拒变化是人的自然反应。当变革来临时,人尤其如此!
在现今变迁快速的时代,停止改变就是终止生存,这已是无庸置疑的道理。然而,变革行动往往很难成功。史崔帝维提顾问公司(Strativity Group)与哈佛商业评论,针对四百二十二家不同产业及规模的公司高阶主管,所做的调查结果显示,只有9%的组织成功推动变革。
领导力当中很关键的就是变革,变革时遇到全面性的阻力时,领导人该怎麽办?人们抗拒变革的方式有很多种,小至故意做事拖拖拉拉、因循旧做法,或在背后暗算,大至公然反叛。对于有心推动变革的领导人来说,最好的解决之道在于理解在每个情境中,那些抗拒改变的可预测原因及共通的来源,再针对它们订立因应策略。以下是我们发现最常见的十大原因。
惧怕失去控制
变革往往会干扰自主性,让人们觉得对自己的领域失去控制权。这不只是涉及谁掌权的政治角力。在面对来自他人的潜在改变时,我们首先会觉得自己的自主能力受到威胁。聪明的领导人会为那些受变革影响的人,保留一点做决定的空间,他们请其他人共同规画,让他们负责。
过多的不确定性
如果变革给人的感觉,像是矇上眼走在断崖边,人们当然会抗拒。人们往往宁愿陷在困顿的泥沼裡,也好过走向未知的情况。正如谚语所说:「已知的魔鬼比未知的好」。为避免员工因循旧做法,领导人必须让员工觉得有安全感,还要提供他们一个激励人心的愿景。领导人应该建立一套包含清楚、简单步骤及时程表的流程,强化确定感。
出乎意料之外
如果突然要求员工接受某个决策,没有给他们时间去适应新做法、或是对后续结果做些准备,人们就会反对这个决策。说「不」总是比说「好」来得容易。因此,领导人应该要避免在暗地裡规画变革,然后突然公布出来。比较好的做法是预先放些风向球,也就是说,先透露出一些风声,再寻求人们的意见。
每件事情都不同了
变革就是要带来一些不同的东西,但到底有多不一样呢?人是习惯的动物。例行公事做久了会变成自然反应,但变革却让我们重新意识到自己在忙些什麽,有时候这会让人感到不自在。太多的不同之处,可能让人分心或是困惑。领导人应该要尽量减少那些伴随核心变革而来的、较无关紧要的不同之处。尽量保留员工熟悉的部分。把重点放在重要的事情上,不要为了改变而改变。
害怕失去颜面
就定义来看,变革意味著和过去说再见。那些和先前做法有关的人,也就是参与那些成效不彰、或是遭到替换的旧做法的人,最有可能想要固守旧做法。若变革牵涉到策略方向的大幅度转变,那些原先负责旧制运作的人,会惧怕地认为自己以前一定做错了。若要维护这些人的尊严,领导人可以表扬过去做法裡值得嘉许的部分,并且明确表示,这个世界已经改变了。如此员工就比较能够抛开过去、拥抱未来。
担忧自己的能力
我做得到吗?如果变革会让人们看起来无能,他们就会抗拒改变。他们可能会质疑新版本的软体究竟能不能用,或是数位新闻究竟算不算是改进,然而根本原因在于,他们担心自己的技能变得过时无用。领导人应该要多多致力确立整个架构,提供充足的资讯、教育、训练、顾问指导、还有支持系统。如果能有一小段时间同时採用新旧两套系统,有助于顺利过渡到新制。
工作量增加
这项挑战是不管哪种变革都会碰到的。变革的确意味著更多的工作。那些在第一线负责设计和测试新措施的人,往往会工作负荷过大,一部分原因是因为在变革中期,无可避免新系统会偶有出错,正如「肯特法则(Kanter‘s Law)」所说:「任何事在进展到一半的时候,看起来都像是失败了」。领导人应该要多肯定这群人为了变革所做的努力,让他们专心只推动变革,或是给他们一些额外的嘉奖(请他们吃饭?提供免费停车?还是招待他们去按摩?)。领导人一定要好好奖励并表扬这群参与者,还有他们的家人也要慰劳一番,因为家人们往往也做了很多的牺牲。
涟漪效果
把小石头投进池塘裡就会产生涟漪,变革也是如此,影响力会採同心圆的方式往外扩散。这些涟漪会对其他部门、重要顾客、甚至公司或邻近地区以外的人,产生干扰,而他们就会开始产生反抗,抗拒这个跟他们无关、但却干扰到他们的变革。领导人必须要扩大利害关係人的包含范围,考量所有受变革影响的人,儘管只是受到些微影响的人也要考量进去,再和他们商量出尽可能降低衝击的方法。
过去的不满
过去的阴影总是会等著要笼罩我们。只要现在平静无波,阴影就不会出现。但在你需要各方合作以推动新措施、新事物时,阴影就开始出现了。过去的创伤会重新被揭开,陈年旧帐也会被一一翻出,有时好几十年前的旧事都会被挖出来。领导人在带领团队航向崭新未来之前,必须先好好思索治疗过去伤痛的方式。
真实的威胁
现在我们真的碰触到痛楚和权谋了。变革可能会带来痛苦,所以遭到抗拒。当新科技取代旧科技时,有些人会没了工作、价格会降低、投资也可能被取消。当领导人寻求的变革带来重大威胁时,最好的因应措施是要诚实、透明、迅速、公平。举例来说,一次预先备好转职辅导计画的大幅裁员,就比分批请人走路来得妥当。
儘管领导人无法让所有人都变革感到自在,至少可以尽量减缓不自在。第一步就在于诊断出抵抗的来源、找出最好的解决方案。在教育员工接受改变的过程中,听听来自抵抗者的意见也是不错的。
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