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为什么说你的团队需要教练型的领导者?

作者:KeyTalk/来源:关键对话 标签:


有这样一群人——他们不仅拥有精湛、先进的技术,而且倍加关注自己的未来;他不只贡献,同时也强调自我发展;除了知道“今天要做什么”,他们也将自己的能力与企业愿景相连结。


“如何做决策”已经成为对领导者的基本要求。如果事情较为简单,领导者可以自上而下地解决问题;而当状况变得复杂时,领导就需自下而上地应对挑战,将员工组成一个团队,并倾听其需求。


经理人应让自己成为教练型领导,与员工共同成长——不仅要学会施展自己的工作能力,还应找出团队的共同方向,并让员工感到自己的辛劳工作将带来不同寻常的价值。


谁是教练型领导?


1.由内之外地打破鸡蛋的人

教练事业发展很快,很多企业和团队运用教练技术来帮助自己提高和发展团队。教练型领导具有前瞻型视觉,他能做系统化的思考,在明确愿景的前提下,推动员工的创造力。


假如你有个鸡蛋,那么打破它的方法只有2种——从外部打破,用来煎荷包蛋或者做蛋糕,这个蛋的生命就此结束;但要是你为之提供舒适的温度,让它孵化,由里向外的打破方式就会诞生一个活力四射的新生命。教练型领导就如同这颗鸡蛋,他需要由内向外激发员工,成为具有个人魅力、值得员工追随的领导。


2.画出蓝图的人

教练型领导不仅自身充满激情,而且还擅长通过声调、情绪、态度影响员工,带领他们朝目标进取。周围的人能从他那里体验到公司未来的蓝图,并给予完全认可:“对,这不仅是公司的目标,也是我想要的未来!”


3.只需激发3%的员工的人

在一个企业里, 如果要推广某个新技术,通常至少要激励10%的员工,才能引起全面的爆发。而如果你是教练型领导,只需要调动3%的员工,就能层层感染至全体员工,传递企业愿景。


可能有些员工工作并非全情投入,宁愿将热情留给周末聚会。然而教练式领导有能力让员工感到,自己的生命价值都能因这份工作而彰显。当团队成员在领导者的带领下齐头并进时,他们会发现原有的一套做法并非最好,从而积极寻求改变。企业也将进入一个更新、更好的境界。


教练型领导需要做什么?


1.将愿景视觉化

人类是天生的梦想家,明确的愿景会让我们工作愉悦、效率倍增。教练型领导如果将愿景视觉化,就能拓展员工的视野,并鼓励员工在某领域持续前进。


我曾被邀请到挪威电信给新部门一位高管做教练,这个新部门刚合并了两个重要部门, CEO作出指示:他必须在3个月内创造一个高效、进展良好的团队


而实际情况是,团队成员间大多互不相识。我到那里的时候,这位高管已经在职一个月了,仅剩两个月来达成目标。而他只认识1500人团队中的极少数,工作一筹莫展。


他的症结在于缺少一个连接团队整体运作的地图。于是我们找到一个大会议室,里面有一张很长的会议桌。我还找来了纸和彩笔,让这位高管画出自己想要创造什么样的团队。其实他的目标很明确,他每画出一个部门,就能画出其中的每个小团队、具体人数。于是我便问:


  • 促使他们合作的共同的价值观是什么?

  • 他们怎么才能以一个团队的方式运作?

  • 团队成员各自的能力是什么?

  • 他们怎么才能有效工作?

  • 他们各自的角色是什么?


我问得越多,这位高管的思路就越清晰。很快,他就在地图上标出部门与部门间该怎样合作,各自的工作职责是什么。这些地图就是他的愿景。而一旦有了愿景,他就不再像从前一样惊慌和担忧了,他看得很远,并知道自己的工作方向,并将愿景付诸实施,问题迎刃而解。


2.自内而外发展员工


在任何事情上,我们可以有两种专注——一种是专注于问题,另一种是专注于你想要的目标。在面对重大事件时,我们很容易倾向于专注问题。而当领导习惯这样做的时候,整个组织就陷入了沮丧。与之相反,如果领导者注重企业目标,自内而外地发展员工,不仅能保证员工个人成长,还能促进企业进步。


专注于“问”

人脑对于接收画面非常敏感,当我们跟自己说“不要摔倒”,那么脑中浮现的就是摔倒的画面。如果晨会上领导者总跟下属说“……不对,……出错了,不要……”员工的脑海中将会出现许多尴尬的画面,就会产生抵触情绪,希望会议尽快结束。


身为领导,我们可以掌控的事情之一就是,面对问题,我们不必专注于“说”,而选择询问员工遇到了哪些困难才导致问题出现。


专注于“教”

当领导聚焦于企业价值观时,他就会愿意辅导员工,帮助员工解决问题。怎样才能知道员工的价值及其所想?这就需要挖掘员工原有的潜能,让他组织、整理自己的策略,找回创造力,进而解决问题。


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