团队引导技术领先者
作者:KeyTalk/来源：关键对话
「编者按」：如何引导团队从决策、观点连接到事实？如何引导处在情绪状态的参与者去到事实、反思自己的假设？如何引导团队进行辩论？把破坏性冲突转化成为建设性冲突？......
这是关于奈飞团队的文化手册的连载3，它翔实完整且淋漓尽致地进行了前述方法的阐述。
要解决观点分歧，就将辩论公开化
有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此，两个人必须真正做到换位思考。
哈斯廷斯经常在产品开发团队内部开展这种正式的辩论。他每月都会在奈飞剧场举行一次会议，类似论坛的风格，每个人都坐在自己的位子上。他会提前请一些人做好准备，从不同角度就某个问题展开辩论。
埃里克·科尔森回忆道：“这些都是已经充分辩论过的案例，我们就坐在那儿，顺着正方的思路思考，心想，没错，我们就应该那样做。然后，哈斯廷斯会说，‘好了，所以，反方观点是什么？’然后我们又会和持反对观点的那个人一起点头，心想，对啊，我们当然应该那样做！你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。”
在这种会议上，团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案。与该话题相关的领域的专家都会被分散到各小组，以避免过度左右人们的观点或导致人们缄口不言。把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。
因为在小组里面，畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”
如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。具体的操作办法就是确定场景，弄清楚团队需要做出什么决策，以及对话的原因是什么。如果讨论离题，或者有人固执己见，你随时可以打断他们，问“我们现在要解决的问题是什么？”或“你为什么认为是这样的？”
打架和拳击是有区别的
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。安排正式辩论之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。当然，这对员工来说会比较难。通常，他们可能要搭上一天的时间。而且，对某些人来说，在一群人面前辩论会令他们感到难为情，特别是那些真正聪明、极具问题解决能力的人。但是，随着时间的推移，每个人都会认识到自己总会挺过来的，而且经常会做出最正确的决定。
员工可以围观，或者与公司最聪明的“大脑”和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和成长的吗？这种方式可以告诉大家，优秀是什么样的、一场好的辩论是什么样的，以及如何提出一个有说服力的观点。这也是发掘最有才华的人的一种绝佳方式。
在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
奈飞价值观的第一条：判断力
史蒂夫·麦科雷顿用另外一个观点来说明公开辩论带来的好处：年轻员工很喜欢这种透明度和鼓励，他们问起问题来都是义无反顾的。麦科雷顿后来离开了奈飞，他现在是60dB公司的联合创始人。这是一家提供个人定制化的视频内容流服务的初创企业，其他两位创始人是奈飞的前员工约翰·西昂卡迪（John Ciancutti），以及曾经做过美国全国公共广播电台（NPR）的《金钱星球》（Planet Money）节目主持人的史蒂夫·汉恩（Steve Henn）。
离开奈飞加入其他公司之后，史蒂夫·麦科雷顿和约翰·西昂卡迪都在沿用奈飞的方式来提问和公开辩论时遇到了管理层的抗拒。这种情况也发生在其他奈飞前员工的身上。我有一次被请去为一家公司的CEO做咨询，这家公司有两名奈飞的前员工加盟。这位CEO无法克制他对这两个人提问方式的烦躁，向我咆哮道：“这些该死的奈飞人什么都想知道！这和他们一点儿关系都没有！”麦科雷顿被告知在员工面前争论是一件不好的事情，因为这就像“看到你的父母在争吵”一样。
但是，他也说：“奈飞的管理文化与那些老套的自上而下的管理方式相比，更容易被年轻人接受。”麦科雷顿招聘了很多非常年轻的员工（创业公司经常这么做），他发现他们非常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴望，符合每一位企业领导者的利益。
我在前文中曾提到，流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和管理课程，其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的。在公司里随便问一位员工，他们是愿意在一堂谈判课上花上一天，还是愿意在一次公司大会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问题，或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。
我可以向你保证，没有哪个人会选择去上课的。
1、2、3篇文章小结：如何用事实捍卫观点
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
你拥有奈飞思维吗？（测试）
1．如果你团队里的一些成员就某个问题过于坚持己见，以下哪种方法能够帮助他更全面地理解问题？
A．指出他观点中的错误之处
B．让他在公开辩论的时候站在对方的立场进行辩论
C．禁止他发言，要求他安静聆听对方的观点
D．要求他为他的观点提供更多的数据支持
2．以下选项中，利用数据的不正确的方法是：
A．用数据驱动决策
B．把数据与业务背景相结合
C．将数据作为决策的参考依据
D．对数据进行分析，删除需要忽略的数据
3．为什么企业要倡导公开辩论？
A．推动人们更深入地探究事实，并以事实为基础进行辩论
B．年轻的员工很喜欢这种透明的辩论方式
C．有利于解决观点分歧
D．以上皆是
4．如何保证辩论不会陷入为争论而争论的境地？
A．严格筛选参加辩论的人选
B．始终遵循“辩论必须从本质上服务于业务和客户的需要”这一标准
C．对辩论的流程进行严格的控制
D．在辩论偏离原本主题时立刻喊停
5．把参与者分成三四个人一组进行讨论的好处不包括以下哪一点？
A．迫使每个人都能够畅所欲言
B．加快讨论的进程，尽快得出结论
C．让来自不同部门的人相互了解对方的思维方
D．避免讨论受到专业性的限制
参考答案：B A D B B
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