理查德·鲁梅尔特：战略是什么？误区有哪些？结合苹果案例告诉你

上一篇文章我们详细介绍了战略学界的超级大牛理查德·鲁梅尔特，本文不再赘述！本文开始说说大牛的著作《好战略，坏战略》的一些新的精华文章。

战略是一个被误用滥用的名词，到底什么是战略？看看大师的定义——

“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

关于战略的常见误区：

战略是方向，不是行动。

接下来作者指明了很多关于战略的常见误区：很多人认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。

这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。实际上，人们往往会抱怨战略执行不力的问题。

一位首席执行官就曾经向我抱怨：“我们的战略决策过程先进而严密，但执行环节往往会遇到很大问题，几乎总是完不成既定的目标。”这种情况并不鲜见。如果你明白我的论点，你就能明白这种抱怨背后的原因。

好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。

因“执行”问题而抱怨的执行官们通常是把战略同设定目标混淆起来了。当战略过程基本上成了制定业绩目标的游戏时，比如企业要实现多少的市场份额和利润、学校要实现多高的高中生毕业率以及博物馆要实现多高的游客访问量，这些抱负与行动之间依然存在天壤之别。

战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。

当然，领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略。如果这个组织是按照这种方式管理的，坦率地讲，我们应该将这个过程称为目标设定过程。本书的目的就是提醒你认清好战略与坏战略之间的巨大差异，并帮助你制定出好战略。

一言以蔽之：设定目标这算不上战略，指导一个组织如何达成目标，这才是战略！

好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。

一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。

好战略的案例：苹果公司

1995年，微软公司发布Windows95多媒体操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

吉尔·阿米里奥时任苹果公司的首席执行官。当时，基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机迅速主导了整个世界，阿米里奥奋力挣扎着，试图让苹果在这样一个世界中生存下去。他选择了裁员，将公司的多种产品进行重组，并分成以下四类：麦金塔电脑、信息设备、打印机及外围设备以及“替代性平台”。此外，操作系统部和高技术部均增设了互联网服务部……

到了1997年9月，距离苹果公司破产只有两个月的时间了。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳公司（Sun）展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的赢利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处要看其中包含多少商业常规，即“拯救苹果的101条建议”，又包含多少出人意料之举。当然，为了跳出财务困境，你必须将公司规模缩减到核心水平。当然，苹果电脑需要采用微软公司先进的办公软件。当然，戴尔公司创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯停止研发新的操作系统，是因为他回到苹果公司时，从NeXT公司带来了业界最好的操作系统。乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

1998年5月，我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时，有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：

我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号的区别，我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2 000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。

在当时的背景下，我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效，却无法永远助推苹果开创未来。当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。

1998年夏季，我有机会同乔布斯再次交谈。我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利的模式。网络效应太强了，Windows和Intel的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

他没有反驳我的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。

相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来服务自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速而灵敏地抢抓机遇。他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在产业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。可以毫不夸张地说，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。

乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计算机（Apple II）”、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试。他创办了NeXT公司之后，试图通过自己的努力推开“机会之窗”，但情况不容乐观。不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone.

当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯这种战略不啻为明智之举。

理查德·鲁梅尔特这篇文章最后无比幽默地指出：

目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。

尽管如此，大多数组织都没有制定专一化战略。相反，它们会列出理想目标的详单，同时忽略了一点，即要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。

战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。

最后一言以蔽之：好战略，就是有所为有所不为。好战略就是找到做什么和不做什么的指导性原则。

那么好战略诞生于哪里？在企业家的思考灵感里？在CEO的深思熟虑里？在团队千转百回的摸索里？......

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数字化的定义：是利用新一代信息技术，通过构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打破不同层级、不同行业间的数据壁垒，促进供给侧提质增效，创造新产业、新业态、新商业模式，不断满足需求侧改善体验的新需求，形成全新的数字经济体系。